O toksycznej komunikacji w zespole (i antidotach)

Koncepcja toksyn komunikacyjnych została stworzona przez Johna Gottmana, który od 40 lat bada komunikację w relacjach partnerskich. Wg Gottmana, w relacjach występują 4 szkodliwe sposoby komunikacji, które zwiastują, niczym 4 jeźdźców apokalipsy, rozpad relacji – krytykowanie, postawa obronna, ignorowanie i pogarda.

Toksyny mogą występować we wszystkich relacjach – prywatnych, o których pisze Gottman, ale również w środowisku biznesowym. Można je zauważyć w interakcjach między członkami zespołu a także między całymi zespołami.

Przy wystąpieniu toksyn komunikacyjnych w zespole, nieoceniona jest rola lidera. Lider przede wszystkim musi być świadomy ich występowania, powinien potrafić je zidentyfikować oraz podjąć działania służące “odtruciu” zespołu, które służą zmianie szkodliwych nawyków komunikacyjnych. Jak to zrobić? O tym niżej.  

Czemu toksyny komunikacyjne są niebezpieczne?

Toksyna w tej koncepcji nie jest jednorazową trucizną, która ma efekt natychmiastowy. Jej stężenie raczej kumuluje się i dopiero gdy osiągnie odpowiedni poziom – zabija. Z tego powodu bardzo ważne jest jej wczesne wykrycie. Im wcześniej ją zauważymy i nazwiemy, tym mamy większe szanse na uniknięcie zatrucia.

Negatywne konsekwencje występowania toksyn komunikacyjnych w zespole:

• rujnują relacje i zaufanie
• obniżają kreatywność
• zabijają morale
• blokują innowacje
• utrudniają budowanie dojrzałego zespołu 
• obniżają wydajność zespołu

Po czym je poznać? – rodzaje toksyn i odtrutki

1. Krytykowanie

Jest to sposób komunikacji, który bezpośrednio uderza w osobę np. oskarżenie pod adresem jej charakteru czy innych stałych cech. Można również powiedzieć, że często jest to przykład źle przekazanego feedbacku. 

Kiedy się pojawia? Często ta toksyna pojawia się w momencie rozpoczęcia sytuacji konfliktowej. Może również mieć formę oceniającego feedbacku, przekazywanego na forum.

Typowe komunikaty: “Ty zawsze spóźniasz się na spotkania”, “Na ciebie nigdy nie można liczyć”, “Jak można było zawalić takie proste zadanie?”

Konsekwencje: Wywołuje poczucie niesprawiedliwości, gniewu u osoby krytykowanej. Eskaluje konflikt i uruchamia toksyczną spiralę. Często w odpowiedzi rozmówca przyjmuje postawę obronną. 

Antidotum: Gdy przyłapiesz się na krytykowaniu innych, stosuj zasady przekazywania konstruktywnego feedbacku. Gottman częściowo o nich mówi w swoim podejściu, które nazywa “Softening the start-up”:

• Nie obwiniaj go na starcie o to, co się wydarzyło. 
• Trzymaj się faktów, nie oceniaj. 
• Używaj komunikatu “ja” w miejsce “ty” – mów co czujesz, jakie są Twoje konkretne potrzeby.
• Zapewnij rozmówcę, że jest dla ciebie ważny i go szanujesz. 

Jeśli krytyka występuje w zespole, edukuj go ze sposobów przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej. Warto również w kodeksie zespołu zaznaczyć sposób w jaki przekazujecie sobie feedback.

2. Postawa obronna

Często jest to kolokwialnie mówiąc “granie ofiary” – szukanie wymówek, usprawiedliwianie się a także szukanie winnego, próby obwinienia rozmówcy, skargi. 

Kiedy się pojawia? Często stosowana jest w odpowiedzi na krytykę lub gdy osoba jest pociągana do odpowiedzialności np. za popełniony błąd.

Typowe komunikaty: “Nie znam się na tym”, “Nie wiedziałam”, “Marketing nie przesłał mi tych danych na czas”, “Nie mam odpowiednich ludzi w zespole, żeby się tym zająć”

Konsekwencje: Unikanie lub przerzucanie odpowiedzialności. Bagatelizowania rozmówcy i sprawy.

Antidotum: Idź w stronę relacji partnerskiej tak, aby wspólnie pracować nad danym problemem.

1. Zamiast skupiać się na wymówkach, szukaj rozwiązań przerzucając odpowiedzialność na osobę np. “Jak myślisz, co w tej sytuacji możesz zrobić, żeby marketing dostarczał ci dane na czas? Jak możesz temu zaradzić”
2. Zapraszaj do działania w strefie wpływu np “Jak możemy zmodyfikować scope tego zadania, żebyście mogli je zrobić w tym sprincie?”
3. A także – wykaż się empatią – przypatrz się tej sytuacji i zastanów się czy ta osoba przypadkiem może nie mieć racji 😉

3. Ignorowanie

Gottman mówi o “stone walling’u” – czyli po polsku “rzucanie grochem o ścianę”. Można powiedzieć, że jest to “cichy” zabójca, dosłownie i w przenośni.

Kiedy się pojawia? Ignorowanie może przyjmować różne formy np. osoba spóźnia się na spotkania, omija nas na korytarzu, nie odpisuje na maile. Zapytana o coś, udaje, że o tym zapomniała. W zespole może np. przyjmować formę niezabierania głosu na spotkaniach. 

Typowe komunikaty: “Pisałaś do mnie maila? Nic nie dostałam. Musiał trafić do spamu.”, “Przepraszam, musiałam nie usłyszeć jak powiedziałaś mi cześć.” 

Konsekwencje: Ta toksyna powoduje poczucie wykluczenia, bycia niezauważonym, w skrajnych przypadkach – odebranie tożsamości. 

Antidotum:

1. Stosuj klaryfikację i odsłaniaj intencje. Powiedź, że zauważasz ignorowanie np. “mam wrażenie, że widziałeś mnie na korytarzu i celowo nie powiedziałeś mi cześć. Poczułem się zignorowany.” Często takie “rozbrojenie” zniechęca do ponownego stosowanie tej taktyki.
2. Gottman proponuje “self-soothing”, czyli w pewien sposób wyciszenie emocji. Dla przykładu – gdy zaczynacie się ignorować na przedłużającym się spotkaniu, spróbuj przerwać tę sytuację np. proponując krótką przerwę w spotkaniu.

4. Pogarda

W mojej opinii jest to najbardziej destruktywna toksyna. Uderza w szacunek w stosunku do drugiej osoby, zabija zaufanie (w tym do lidera, który ją toleruje) i odziera zespół z poczucia bezpieczeństwa psychologicznego. 

Pogarda odnosi się do każdego stwierdzenia lub niewerbalnego zachowania, które w pewien sposób stawia osobę stosującą ją wyżej niż rozmówcę. Jest to demonstrowanie poczucia wyższości, bycia lepszym niż inny. Stosowanie ironii, sarkazmu, docinków. 

Kiedy się pojawia? W różnych sytuacjach podczas pracy zespołowej i relacjach 1-1 np. na spotkaniach lub komunikatorach. Może się tyczyć relacji w zespole lub między zespołami (np. okazywanie postawy “mój zespół jest lepszy niż twój”).

Typowe komunikaty: Wyśmiewanie, przezwiska, drwiny, złośliwe żarty. Może także przybierać formę niewerbalną np. wzdychanie, przewracanie oczami, pogardliwe spojrzenia lub stosowanie emoji na komunikatorach.

Konsekwencje: U osób doświadczających pogardy wprowadza poczucie bycia gorszym od pozostałych, zwątpienie w swoje kompetencje, spada jej poczucie wartości. Prowadzi do mobbingu.

Antidotum: Tutaj bardzo ważne jest działanie lidera i jego rola w budowaniu środowiska opartego na szacunku i docenianiu.

1. Ustal z zespołem po czym poznacie, że macie do czynienia z poczuciem humoru a co staje się “szyderą”. Ustal granice. 
2. W momencie, gdy pojawia się pogarda, komunikuj to np. mów “Słyszę sarkazm. Umawialiśmy się na to, że nie będziemy w ten sposób zwracać się do siebie”.
3. Pracuj nad budowaniem środowiska doceniania i wzajemnego szacunku – twórz okazje do wyrażania wdzięczności, dawaj przestrzeń do dziękowania sobie np. poprzez kudosy zespołowe, prowadzenie retrospektyw, gdzie dodatkowym elementem jest dziękowanie sobie za wsparcie etc. Ważne – komunikujcie komu i za co dziękujecie. 

Uniwersalne antidotum – model END

A na koniec, warto wspomnieć o uniwersalnym antidotum, które działa na wszystkie toksyny nazwane przez Gottmana. Zgodnie z nim:

• Educate / edukuj – buduj świadomość w zespole. Opowiedz ludziom czym są toksyny komunikacyjne i jak działają. 
• Name it / nazwij – nazywaj toksyny w momencie, gdy je zaobserwujesz np. “Słyszę sarkazm”. Takie zdemaskowanie toksyny 
• Drive Towards Goal / do celu – skup się na celu i nie poświęcaj czasu na toksyny. Np w trakcie spotkania powiedź “zostało nam 15 min do końca spotkania a ciągle słyszę sarkazm. Skupmy się na podjęciu decyzji.”

Powodzenia!